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LA NEGOCIACION EFICAZ
(Resumen por Mtro. Rogelio Martínez)
Tim Hindle
Editorial Grijabo
Biblioteca Escencial del Ejecutivo


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LA NEGOCIACION EFICAZ
La negociación es el procedimiento por el cual dos partes, cada una de las cuales posee algo que la otra desea, acuerdan un intercambio tras un regateo.

PREPARECE PARA NEGOCIAR
Para negociar con éxito necesitará tener claros los objetivos y la estrategia para alcanzarlos. Antes de una negociación debe prepararse a fondo para que su plan tenga éxito.

CONCEPTO DE NEGOCIACIÓN
1. Un buen negociador debe "interpretar" las necesidades de la otra parte. Una negociación se produce cuando otro tiene algo que usted desea, y usted está preparado para regatear y obtenerlo, y viceversa.
2. Una buena preparación nunca es demasiada en una negociación. Para alcanzar una situación en que ambas partes obtengan un beneficio, hay que estar bien preparado, alerta y ser flexible.
3. Piense en las posibles ganancias, no en las pérdidas.
4. Practique para mejorar su capacidad.
* Capacidad para definir unos objetivos y sin embargo ser flexible respecto de algunos;
* Capacidad de estudiar todas las opciones;
* Capacidad de prepararse adecuadamente;
* Ser capaz de escuchar y interpelar a los otros;
* Capacidad de fijar prioridades.
5. Procure alcanzar un consenso durante una negociación. Las distintas partes que componen una negociación tienen intereses y puntos de vista diferentes, con independencia del grupo al que usted pertenezca, deberá reconciliar dichas diferencias mediante la negociación.
6. La estrategia vendrá determinada por el tipo de negociación. Una negociación puede ser formal o informal, habitual o excepcional; depende de quién negocie qué.v 7. Defina las responsabilidades de un agente.

EL PRINCIPIO DEL INTERCAMBIO
8. Tenga claras las prioridades: ceda en los puntos menos importantes. La clave de la negociación consiste en darse cuenta de que todas las partes deben obtener algo a cambio de las concesiones que hagan.
9. Sea flexible: demuestre seguridad, no debilidad. La flexibilidad es un aspecto esencial en cualquier mesa de negociación. El equilibrio de poder entre las partes fluctúa a medida que progresan las negociaciones.
10. Si llega a un acuerdo precipitado, lo lamentará.

DEFINA LOS OBJETIVOS
11. Anote todos los objetivos y después ordénelos según su importancia. Una negociación rara vez supone un único objetivo.
12. Marque los temas que son negociables y cuáles no lo son.
13. Formule cada objetivo en una oración simple.
14. Abandone todo objetivo irreal antes de negociar. Divida los objetivos en tres grupos: 1) Los ideales, 2) Los realistas y 3) Los mínimos.

PREPÁRESE PARA NEGOCIAR
15. Asegúrese de reunir toda la información clave para una negociación. Antes de empezar a negociar, es esencial calcular el tiempo para prepararse y también hacer un uso constructivo de éste. Una de las maneras útiles de emplear el tiempo para prepararse es obtener información detallada sobre las personas con las que tratará y sus empresas.
* Una información incorrecta es peor que ninguna
* Las cuentas anuales de una empresa pueden ser una mina de información.
* Su enfoque ha de tener en cuenta la información de a que dispone la otra parte.
* Un tema puede volverse confuso por exceso de datos estadísticos.
* Merece la pena idear métodos de compilar información, ya que podrían ser útiles en el futuro.
16. Participe como observador en algunas negociaciones.
17. Aprenderá tácticas de negociadores si lee sus biografías

EVALÚE A LOS OPONENTES
18. Hable con personas que conozcan a la otra parte. Investigue los argumentos de sus oponentes a fondo, tendrán virtudes y defectos, intente desvelar sus mayores defectos para minar las virtudes.
19. Tenga en cuenta que la otra parte podría tener intereses ocultos. Intente identificar los objetivos de la otra parte, al igual que hizo con los suyos.
20. Compruebe su evaluación de la otra parte durante la negociación.
21. Dentro de lo posible, consulte siempre a un miembro de un equipo negociador previo.
* El equilibrio de poder de las negociaciones anteriores puede no ser el mismo que el actual.
* El otro negociador puede tener un puesto nuevo con más autoridad y poder.
* Puede que el nuevo puesto del oponente revele nuevos defectos además de virtudes.
* Puede que la presiones de tiempo de ambos equipos sean diferentes.
* En cualquier ronda negociadora, es casi seguro que cada parte ha dedicado un tiempo para prepararse.
22. Averigüe por adelantado quién representará a la otra parte. Para reunir información de manera competente, use ocasiones sociales informales, redes comerciales, encuentros casuales o llamadas telefónicas oportunas con las personas adecuadas para averiguar cómo operan sus oponentes en el día a día. También puede enviar alguien a sus despachos para descubrir cómo tratan a su personal y a sus clientes, o invitar a uno de sus antiguos clientes y hacer algunas preguntas discretas.

ELIJA UNA ESTRATEGIA
23. Su táctica negociadora debe ser siempre sencilla y flexible. Una estrategia es una idea global con la que pretende alcanzar unos objetivos concretos. No hay que confundirla con la táctica, que son los métodos que sirven para llevar a cabo una estrategia. La suya dependerá de diversos factores, entre ellos la personalidad, las circunstancias y el asunto que se negocia.
* ¿Cuántas personas necesita en su equipo?
* ¿Todos los miembros del equipo han de asistir a las negociaciones?
* ¿Cómo puede ensayar su táctica?
24. Al negociar, disimule la iracibilidad y la frustración, y nunca se marche enfadado.
25. Confeccione un programa horario para dar informes y ensayar las tácticas. En una negociación, una buena estrategia supone una buena selección del personal. Debe decidir los papeles y la responsabilidad que desea que asuman los miembros del equipo. Los papeles básicos son: el líder, el bueno, el malo, el duro y el conciliador. El equipo ideal se compone de entre tres y cinco miembros, sin embargo, no es necesario que una única persona juegue cada papel.
26. Lleve ropa cómoda pero elegante y bastante conservadora. Debe atender su aspecto cuidadosamente: las primeras impresiones cuentan mucho. Reflexione sobre el tipo de negociación que va emprender y vístase de forma adecuada. Si se viste de ejecutivo eficiente puede impresionar a sus oponentes y trasmitir dominio y autoridad, pero también puede irradiar y generar agresividad.
27. Ensaye mantenerse en silencio durante una negociación.

UTILICE UN ORDEN DEL DIA
28. Establezca los temas del orden del día y determine el curso de la reunión. Algunas veces es necesario mantener discusiones prolongadas para confeccionar un orden del día antes que inicien las negociaciones.
* Se debe asignar un plazo fijo a los asuntos del orden del día.
* Envíe un borrador del orden del día a todas las partes con antelación.
* El orden del día mecanografiado tendrá márgenes amplios para anotar.
* Distribuya documentos suplementarios junto al orden del día.
* La importancia del orden del día puede ser tanta que algunas veces habrá que negociar el contenido.
29. Llegue temprano a las reuniones: parecerá eficiente y relajado.
30. Redacte un orden del día en lenguaje sencillo e incluya un plazo para cada uno de los temas.

CREE LA ATMOSFERA ADECUADA
31. Una negociación no debe durar más de dos horas sin una pausa. Si usted es el anfitrión, debe controlar la negociación por completo: manipule la atmósfera, el ritmo y la naturaleza de las pausas para aumentar su ventaja.
32. Debe haber un reloj en la pared, para que todos puedan ver la hora.
33. Al negociar evite revelar todas sus tácticas de golpe. Lugares para celebrar una reunión: Terreno propio, neutral o ajeno.
34. Si es necesario, asegúrese de que dispone de líneas de teléfono privadas.
35. Si necesita acceder a datos de su empresa, lleve una computadora portátil.

DISPONGA LOS ASIENTOS
36. Asegúrese de que el "líder" pueda ver a todos los actores clave. La manera en que los negociadores se sientan, ya sea frente a frente, a la defensiva o con hostilidad, o con una actitud de colaboración alrededor de una mesa redonda, puede afectar el tono e incluso el resultado de una sesión negociadora.
37. El "duro" debe ocupar un asiento alejado del "duro" del equipo contrario. Dentro de lo posible, siente al miembro más locuaz o agresivo del equipo visitante junto al líder de su propio equipo.
38. Sitúe las sillas a igual distancia una de otra. La elección de los asientos dependerá de la dinámica de su equipo: si quiere presentar un frente unido, es mejor sentarse juntos; si prefiere dividir a sus contrarios siéntese entre ellos; y si quiere tomar el control, siéntense en la cabecera.



CONDUCIR UNA NEGOCIACION

Para establecer un tono positivo, planee con cuidado los primeros pasos de la negociación. Luego esté alerta y sea flexible. Aproveche así sus oportunidades durante la negociación y si es posible créelas.

JUZGUE EL ESTADO DE ANIMO
39. Inicie cualquier negociación con temas generales no controvertidos. Negociar supone tanto escuchar y observar como hablar, debe prestar mucha atención al estado de ánimo de los presentes, ya que puede cambiar con mucha rapidez; prestar atención significa emplear todos los sentidos para percibir las señales emitidas por los demás.
40. Marque la necesidad de llegar a un acuerdo desde el principio.
41. Además de a las palabras, atienda al tono de voz.
* Si alguien habla pausadamente, es señal de que se siente cómodo y seguro.
* Sonreír de manera innecesaria y hablar con rapidez indica nerviosismo.
* Las personas que desean marcharse tienden a mirar hacia la salida y girarse hacia ésta.

HAGA UNA PROPUESTA
42. Presente una propuesta de la manera menos impulsiva posible. Para que sus oponentes lo tomen en serio, es importante presentar la propuesta inicial con fluidez y seguridad; al hablar, subraye la necesidad de alcanzar un acuerdo.
43. No hable hasta que tenga algo pertinente que decir.

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QUE HACER Y QUE NO HACER
  • Escuche con cuidado a la otra parte.
  • No haga demasiadas concesiones al principio.
  • Al proponer, déjese un margen de maniobra.
  • Su propuesta inicial no debe ser demasiado extrema; perdería prestigio si tiene que dar marcha atrás.
  • No tema rechazar la primera propuesta.
  • Nunca diga "Nunca"
  • No haga ofertas condicionadas, como "Si ustedes hacen esto, nosotros haremos aquello".
  • No conteste diciendo sólo "Si" o "No"
  • Sondee las actitudes de la oposición: "¿Qué les parecería si...?".
  • No haga quedar mal a sus adversarios.

  • 44. Atienda a la propuesta de la otra parte.
    * Escuche atentamente a sus adversarios: sus deseos podrían estar más cerca de los suyos de lo que ha previsto.
    * Si viera que puede llegarse a un acuerdo mutuamente satisfactorio al principio, debe modificar su estrategia.
    * Haga una oferta inicial poco realista, y haga concesiones a partir de ese punto.
    * Apunte todas las ofertas; intente que se hagan textuales.
    45. Emplee el sentido del humor cuando sea pertinente, pero no se pase.

    CONTESTE A UNA PROPUESTA
    46. Busque similitudes en las posiciones negociadoras. Una vez escuchada la oferta de la otra parte, no se sienta obligado a ofrecer una contraoferta inmediatamente.
    47. Espere que la otra parte termine antes de contestar. Permanezca lo más inescrutable que pueda mientras resume en voz alta la propuesta que le han hecho. Tendrá má
    s tiempo para reflexionar acerca de lo dicho, y también tendrá la oportunidad de confirmar que la a comprendido correctamente. 48. Use con moderación tácticas dilatorias y sólo si es necesario. Sólo de usarlas si no quiere contestar a la oferta de sus oponentes de inmediato, y entonces úselas con moderaci
    ón. Estas son las tácticas que se pueden usar sin poner en peligro el resultado de la negociación.
    * Interrumpa a la otra parte cuando ésta esté explicando su propuesta, pero sólo si puede disimularlo como un intento de clarificar un punto, o de cambiar el enfoque de la discusión.
    * Conteste a una pregunta con otra pregunta, o haga muchas preguntas; al fin y al cabo, no es malo disponer de más información.
    * Interrumpa las negociaciones para consultar con sus colegas, especialmente si ya ha anunciado que hay una autoridad externa cuya opinión es determinante.
    49. Manifieste que cada concesión significa una gran pérdida para usted.
    * Podría dañar su posición si contesta a la propuesta de la otra parte con demasiada rapidez.
    * La información debe intercambiarse; no la regale.
    * Puede plantearse preguntas todo el tiempo. Cuanta más información tenga, mejor podrá controlar la negociación.
    * Resumir la propuesta de la otra parte es una buena idea.
    * Los objetivos ocultos de ambas partes retrasan la negociación; sortéelos.
    50. Pida una pausa para considerar toda propuesta nueva. Si decidiera presentar una contrapropuesta, hágalo justo después de concluir el resumen de la oferta contraria. Para convertirse en un negociador eficaz, tenga presente que siempre existen otras opciones.

    RESPONDA A LAS ESTRATAGEMAS
    51. Si una buena estratagema exitosa lo descentra, piense antes de contestar. Para evitar costosos errores al negociar, identifique y resístase a las tácticas de manipulación si la otra parte las emplea.
    * Evite presentar temas nuevos por sorpresa.
    * Hacer caso omiso de una estratagema la neutralizará.
    * Utilice el humor para que los ataques personales no provoquen enfados.
    * No debe tomarse las estratagemas del otro como algo personal.
    * Asignar culpas por haber perdido terreno porque el equipo contrario ha empleado una buena táctica no conduce a nada.
    52. Prevea cómo hacer frente a las diversas tácticas que suelen emplearse en una negociación. Las tácticas de manipulación suelen tener tres objetivos.
    * Distraer a su equipo, para que la parte contraria domine;
    * Embrollar la negociación para poder llegar a un acuerdo únicamente provechoso para la otra parte.
    * Manipular su equipo para que cierre la negociación antes de estar completamente satisfecho con la oferta realizada.
    Principales estratagemas
    a) Amenazar. Con repercusiones no deseadas si no acepta los términos ofrecidos.
    b) Insultar. Cuestionan las acciones de su empresa o su competencia profesional.
    c) Echarse un farol. Hacen afirmaciones dudosa, como sugerir que la competencia puede vender más barato.
    d) Intimidar. Le hacen esperar, le obligan a sentarse en un sitio incómodo, reciben llamadas o personas supuestamente importantes durante la negociación.
    e) Divide y vencerás. Aprovechan posibles desacuerdos entre los miembros de su equipo.
    f) Preguntas que determinan respuesta. Le hacen una serie de preguntas que lo llevarán a reconocer un defecto en su posición negociadora.
    g) Apelar a emociones. Lo acusan de ser injusto por no aceptar ciertos términos; destacan los propios sacrificios.
    h) Comprobar los límites. Obtienen concesiones adicionales incumpliendo mínimamente los términos acordados.

    ENFRÉNTESE A CONDUCTAS IMPROCEDENTES
    53. Si se introdujera un factor desconocido en una negociación suspéndala. El tono de una negociación puede cambiar de repente a causa de un arrebato emocional de un asistente. Estos arrebatos pueden ser por indecisión, confusión o agresión, pero lo más normal es el enfado violento.
    54. Sólo participe en sus discusiones constructivas. No tome decisiones durante un arrebato. Maneje estas situaciones correctamente y será menos probable que vuelvan a intentar tal estratagema.
    55. Pida una suspensión cuando se presenta un tema que sea nuevo. Puede utilizar la suspensión para revisar su posición y táctica si se han presentado nuevos temas.
    56. Si acepta hablar "extraoficialmente" debe mantener siempre su palabra. Si una negociación formal a llegado a un punto muerto, puede ser útil seguir discutiendo de otra forma. Sugiera una conversación "extraoficial", sin registrarla en el acta oficial de la reunión y sin que ambas partes deban atenerse a lo discutido.

    INTERPRETE EL LENGUAJE CORPORAL
    57. Un miembro de su equipo detectará las señales emitidas por los adversarios. Observe los ojos, que son lo m{as expresivo del cuerpo, pero también ha de prestar atención al rostro y a la postura que adoptan los miembros del otro equipo.
    58. Este alerta las señales claves pueden durar un segundo.
    59. Aprenda a fiarse de su instinto sobre el lenguaje corporal de los demás.

    ESTABLEZCA POSICIONES
    60. Pregunte empezando con "cómo" para indicar disposición a llegar a un acuerdo.
    61. Observe los posibles cambios en el lenguaje corporal y adapte su táctica.
    62. Resuma su posición de manera regular.
    * Una vez establecida su posición, emplee sus tácticas para defenderla.
    * Hay que reexaminar las propias propuestas para incorporar la nueva información que supone la propuesta de la otra parte.
    * Hay que examinar todas las posibilidades: "Si hiciéramos eso, ¿ustedes estarían dispuestos a ....?"
    * La meta siempre debe ser un resultado mutuamente satisfactorio.

    REFUERCE SU POSICIÓN
    63. Destaque los puntos clave repitiéndolos y usando un lenguaje corporal positivo. Presente la mayor cantidad de puntos pertinentes para reforzar su posición, de manera que la parte oponente se vea abrumada por la firmeza y lo exhaustivo de su argumentación.
    64. Si necesita un mediador, recurra a un tercero.
    65. Nunca debe minar la dignidad de la otra parte.
    * Reitere sus puntos en un tono firme pero tranquilo, sin agresividad.
    * Destacar lo positivo disimula lo negativo, por ejemplo "el año pasado no obtuvimos ganancias, pero observe las cifras de este año".
    * Para poder seguir hablando con seguridad, debe reconocer cualquier error de inmediato.
    * Utilizar un tono arrogante podría impedir un acuerdo.
    * Los tratos se alcanzan, no se ganan. Debe convencer a los oponentes de que el trato les beneficiará a todos.
    * No pierda de vista sus objetivos iniciales.

    DEBILITE LA POSICIÓN CONTRARIA
    66. Aproveche su ventaja cuando la oposición pierda impulso. Al negociar, mine la confianza de la otra parte, e incluso su credibilidad, pero sólo poniendo en duda la validez de su información.
    67. Evite negociar temas importantes al final del día, cuando el estado de ánimo es bajo.
    68. No deje de buscar defectos en la posición de la otra parte.
    * Puede que las amenazas no debiliten al contrario, y podrían provocar un resultado negativo.
    * Si una parte está compuesta por huelguistas, tenga presente que, en principio, llevan ventaja.
    * El trabajo en equipo puede ayudar a presionar a los contrarios.



    CONCLUIR UNA NEGOCIACIÓN

    Sólo es posible lograr un resultado positivo en una negociación si ambas partes han hecho concesiones mutuamente aceptables para alcanzar un acuerdo.

    INTERCAMBIE CONCECIONES
    69. Ofrezca primero las concesiones menores: puede que no tenga otras que hacer. Si usted es la parte más débil o su meta principal consiste en reducir sus pérdidas, el regateo puede ser estresante y costoso.
    70. Utilice la mirada para destacar que cada concesión es una gran pérdida para usted.
    * Estime cuánto terreno tiene que ceder: adjudique un valor a lo que está dispuesto a ceder para poder equipararlo a las concesiones de la otra parte.
    * Llegue a un acuerdo satisfactorio para todos sin perder la dignidad.
    71. No ceda terreno salvo que obtenga algo a cambio.
    72. Ceda en los asuntos importantes y restará intransigencia en los importantes. Intente agrupar los temas relacionados entre sí en lugar de negociar cada uno por separado.
    73. Superará un punto muerto si recuerda los acuerdo a la otra parte. Una vez llegado a un acuerdo, resuma sus términos por escrito y haga que todos aprueben dicho resumen. Así evitará confusiones y reacciones negativas más adelante.
    * Cada parte debe tener claros los objetivos.
    * Todas sus objeciones deben generar condiciones.
    * Considere las consecuencias de no llegar a un acuerdo.
    * En la medida en que se vuelva más difícil obtener concesiones de la otra parte, considere llegado el momento de hacer su oferta final.
    * Sólo hay que hacer una oferta final cuando exista una atmósfera de cooperación y receptividad.
    * La otra parte debe estar convencida de que su oferta final es sincera.
    * Permita que la otra parte suspenda la reunión durante un breve período para discutir su oferta antes de aceptarla o rechazarla.

    ELIJA COMO CONCLUIR
    74. Registre todos los acuerdos tomados ultimados al cierre de una negociación. A medida que se acerca a un acuerdo, compruebe que todas las partes interpreten los temas del mismo modo, confirme lo acordado.
    75. Relea cualquier nota referida a la primera parte de la negociación. Hay que asegurarse de que uno se ha centrado en los temas importantes, y que ha impedido que sus sentimientos acerca de las tácticas negociadoras de la otra parte hayan afectado su juicio y sus decisiones.
    76. Discuta y defina cualquier palabra en el escrito que podría resultar ambigua. Examine la terminología que piensa emplear en el acuerdo final. Si está redactando un contrato comercial, defina cualquier término clave o emplee un vocabulario de fácil comprensión. Es esencial que su condiciones estén registradas de manera clara y precisa, ya que ambas partes se atendrán a ellas en caso de disputa.
    77. No haga caso omiso de ciertos temas para acelerar la negociación.

    LA CONCLUSIÓN
    78. Al cerrar un trato sea firme pero no agresivo. Una oferta presentada en el momento equivocado puede ser rechazada, haga su oferta final cuando la otra parte esté receptiva y haga lo posible para crear la atmósfera adecuada.
    79. Asegúrese de que su oponente tiene la completa autoridad para cerrar el trato.
    80. Al hacer su oferta definitiva, mire a la otra parte. Indique a la otra parte que está haciendo su "oferta definitiva" eligiendo las palabras, el tono de voz y el lenguaje corporal adecuado.
    81. Si no está satisfecho con un trato, no firme. No se apresure a cerrar la negociación.
    82. Destaque los puntos de acuerdo alcanzados durante la negociación.
    83. Intente comprender las dudas de la otra parte. Cuando el cierre se acerca, la sensibilidad de ambas partes está a flor de piel. En esta fase, los negociadores suelen ponerse nerviosos y pueden intentar dar marcha atrás.
    84. Acuerden revisar las concesiones hechas para superar un punto muerto.
    85. Sea amable pero tenaz. Lo respetarán.
    * Cierta ambigüedad puede endulzar una propuesta. Hay un viejo dicho: " Las ruedas de la diplomacia giran gracias al aceite de la ambigüedad".
    * Un salto repentino hacia delante puede poner nerviosa a la oposición. Es mejor avanzar lentamente.
    * Hay un dicho: "Es mejor vender la lana que la oveja". Evite conceder los objetivos principales; solo ceda en los temas menores.
    * Evite frases categóricas como "Insisto en que ..."

    ENFRÉNTESE A LA INTERRUPCIÓN
    86. Evite caer en la tentación de "vengarse". Cuanto más se encone una interrupción tanto más difícil será volver a establecer una buena disposición.
    87. Una vez establecido el orden, no busque una disculpa.
    88. Contacte enseguida con la otra parte si hubiera un abandono.
    89. Acuerde una fecha para seguir hablando.

    RECURRIR A UN MEDIADOR
    90. Considere que recurrir a un tercero es un paso positivo no un fracaso. La mediación es el proceso por medio del cual las partes que han llegado a un punto muerto consideran las sugerencias de un tercero, cuya presencia ha sido considerada de antemano. Per recuerde que no está obligado a aceptar sus recomendaciones.
    91. Valore si contrata a un mediador ya que suelen ser caros.
    92. El mediador debe actuar mientras las pares aún desean seguir adelante.
    93. Considere sugerencias poco convencionales para superar un punto muerto.

    RECURRIR A UN ARBITRAJE
    94. Merece la pena pagar para obtener un buen arbitraje. La regla de oro del arbitraje es que ambas partes deben acatar la decisión final del árbitro.
    95. Asegúrese de comprender el proceso del arbitraje.
    96. Elija un árbitro en el que ambas partes puedan confiar plenamente.
    97. Si fuera necesario pida a un tercero que designe un árbitro.
    * El arbitraje es pertinente cuando hay muchos negociadores cuyos intereses son difíciles de armonizar.
    * Los abogados y los asesores suelen ser las personas más indicadas para actuar como árbitros.
    * Un árbitro actúa de manera similar a un juez. Un tribunal puede hacer cumplir su decisión.
    * Los árbitros pueden decidir cómo se dividirán los costes entre las partes negociadoras.
    * En algunos contratos se especifica el proceso arbitral que se seguirá en el caso de que surgiera un desacuerdo.

    APLICAR LAS DECISIONES
    98. Acuerde el orden en que las medidas deben ponerse en práctica. Una vez que ha llegado a un acuerdo, ya sea solo o con la ayuda de un tercero, debe poner en practica las decisiones finales.
    99. Confeccione un programa definitivo para llevar a cabo las medidas acordadas. Cada vez que se llega a un acuerdo entre las partes de una negociación, hay que registrar y firmar unos acuerdos. Después se debe acordar cómo se pondrán en práctica las decisiones.
    100. Decida quien debe ser puesto al día sobre la evolución del acuerdo.
    101. La última impresión debe ser buena. Es tan importante como la primera